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  主題:虞鋒:中國的淘金時代已經結束,接下來是煉金時代 2019/12/9 20:03:47  
   大眾創業
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1 
虞鋒:中國的淘金時代已經結束,接下來是煉金時代
     未來只有真正找到了核心競爭力的企業才能立足。
    
     12月6日上午,在第十九屆中國股權投資年度論壇上,云鋒基金聯合創始人、主席虞鋒發表了主題為“淘金時代結束,煉金時代開啟”的演講。演講中,虞鋒主席表示,自己并不認同“寒冬”的說法。他說,一定還是要看多中國,“這是投資人的宿命。如果你不看好中國,你怎么做投資呢?”
    
     以下為演講實錄精編:
    
     各位早上好,我今天演講的主題是“淘金時代結束,煉金時代開啟”。
    
     最近PE和VC行業兩篇文章影響很大,一個是前一陣子說只有5%的VC和PE能活下來;
     一個是前兩天倪正東(清科集團創始人董事長)說得更嚇人:只有1%的機構值得LP投資。
    
     現在是不是寒冬呢?在我看來,其實是一個非常正常的、20年發展的自然結果。
    
     我們的投資是依托于企業界、產業界的發展,這20年,我們經歷了什么?
     如果讓我歸納,兩件事情可以概括:
     第一,整個互聯網在中國從0到今天發展成為了土壤和空氣,幾乎成為所有企業發展的基礎。這是一個根本性的標志。
     第二,實體產業和傳統產業經過野蠻生長后,最近幾年慢慢出現了巨大的分化。倪總說今年的數字,融資里面,國資或者大的機構成分已經占了75%,民營企業沒錢了。民營企業經過了20年的發展以后,這兩年企業發展資金出現問題,開始發生爆雷事件。
    
     這是什么問題導致的?
     是因為以前野蠻生長、機會多,太容易做了,以至于大家只是去搶機會的事情,去做容易做的事情,但今天,在專業化的情況下,企業出現了巨大的分化。
     野蠻生長,機會遍地的時代,大家覺得只要抓得住機會、搞得定關系就可以做了,但現在大家開始慢慢意識到,我們必須要做出好的產品出來;開始意識到,光有好的產品也不夠,還必須有技術的壁壘;還要思考商業模式怎么能做得更好……
    
     今天,真正能成為一流的企業、或者行業真正的領先者,一定是依靠整體的運營,你得開始考慮戰略、價值觀、文化、組織架構、KPI的架構、文化的鍛造等等。
    
     今天大家說阿里多么強大,不是因為它覆蓋的面多廣,而是看到了它所在每一個領域的人才配備、組織架構、不斷地自我驅動向前發展的能力。
     今天不再靠那些機會性的東西了,真正靠的是這些打法。
     所以這20年企業發展的結果是,真正地開始有了頭部效應、巨頭效應。
    
     我們其實是走了美國、日本和歐洲一百多年的歷史,突然之間各個行業集中度開始變高,資本市場也體現了這一點。傳統行業里的海底撈、海天醬油這些企業,制造業的美的,還有酒業的茅臺,股價一路上漲,為什么?在每個領域的領先者,集中度越來越高
    
     但它們是不是形成了壟斷?遠遠沒到。哪怕這些企業今天長到這么大,它們占的市場份額還是很小。
     所以當我們看到這些企業發展的模式、驅動力變化了以后,留下來的是什么?是那些他們真正思考了的、戰略的、整體運營的、包含了技術和產品的東西。
    
     但是今天光靠產品、光靠技術是不行的,你必須是一個整體的、完整的運營,才能夠發展到前面。企業的發展是這樣一個情況,企業和投資是皮與毛的關系。依托于企業界的投資行業自然而然也在分化,未來只會剩下頭部的機構,真正找到了核心競爭力的機構才能立足。
    
     PE應該怎樣做得更好?在我看來有三點是最重要的:
     第一,更加的專注。我們常常說弱水三千,只取一瓢,這很難,那你舀個兩三瓢就可以了。專注是最重要的。只在兩三個領域做深做透,這是最基本的。
     第二,更加的專業。今天,光講淘金還不夠,還要將淬火煉金,要真正去思考,為什么這些頭部企業會讓你去投?是因為你能真正思考、理解這個行業的趨勢、行業的發展。
     作為一家PE,至少要做到是企業的預警機,比所投企業看得更遠、方向看得更廣、應對能夠做得更早。這時,頭部的企業才會愿意要你的錢。
     頭部本來就是動態的、變化的、發展的,當它需要整合并購時,需要內部管理迭代提升時,你的基金是否能給它提供更專業的能力、更前瞻的趨勢判斷。
     看看傳統產業,我們開始第一次有了企業家的迭代。
     最近年底有些聚會,我發現有些老同志們已經覺得自己力不從心了,這個時候他們要么是把企業交出去,要么就得思考怎么找到更專業化的管理力量。PE能不能在這中間幫他想辦法,幫助企業實現管理迭代、技術躍升和整合集聚?
     第三,除了專注和專業,還要打造生態圈。能不能在專注的兩三個領域里,真正幫這些企業做生態的打造。這不是說今天的VC往后移一點,PE往前移一點,簡單地去產業鏈上下游多看一些,而是在你所關注的領域里面有效整合、能不能幫他來重構。
     要用新的技術,幫企業重構、壓縮整個產業鏈。如果能重構這些東西,企業會比傳統模式的發展得更快,做得更好。
    
     像我們投的居然之家,這一類傳統的企業,創始人有著巨大的動能和熱情,想我怎么把小賣場變成一個大賣場,怎么數字化,怎么把產品線上化,同時往上游驅動一下,設計一開始就做到網上入口上去;這樣的話,我從開始設計到幫你個性化、數字化的定制,最后到物流的配送,最后送東西到你家里,這是一個整合的過程。居然之家去年還有百分之五十多凈利潤的增長。
    
     這種傳統的企業經過了整體思考、技術躍升之后,整個格局就完全不一樣了。港股市場最熱的海底撈,對做對沖基金的人是一個巨大的折磨和考驗,一看PE 八九十倍,你投得下去嗎?海底撈有兩千多億,但對幾萬億元的餐飲市場來時還是很分散。海底撈不可能只靠服務做到這么大的市場,創始人還是有對整個系統的思考,對技術的思考,然后把它們整合起來。
    
     所以在今天來說,PE對生態圈的思考,對產業重構的思考,對主動創造的思考,這是企業家希望我們PE投進去后、能夠幫他的地方。
      
     今年大家覺得很困難,倪正東說今年市場迎來“體檢年”,我覺得體檢不應該20年做一次,體檢應該每年做,現在甚至要每天review一下自己。
    
     說到這個,我們投了兩個體檢行業的龍頭企業——愛康國賓和美年大健康,很多人問為什么一下子投兩個?我說,因為這個行業的特征正好是我們特別喜歡的。
    
     第一,健康醫療領域未來30年將持續發展;
     第二,這個行業高度分散,這兩家企業市場份額加起來不到整個行業的10%,90%以上的份額都是公立醫院的;
     第三,體檢是一個醫療健康的入口平臺,如果你能幫他提升技術,整合入口和能力,才能為消費者提供更好的健康服務,而不是每年一次流程式的單位體檢。像三高、慢性病人群,體檢平臺可以為他們提供更持久的服務。
     PE應該不斷地問自己:我們的能力能夠跟得上這些企業的發展嗎?甚至你應該問自己:你們的團隊是不是能夠超前到前面去,幫企業看得更廣、更前瞻。
     我一直認為,沒有這個寒冬的說法,它本來就是一個節氣,就是個周而復始的階段。對PE來說,只是看你的timing、你的優勢是什么。
     從我們的角度來看,一定是看多中國、看好中國,這可能就是投資人的宿命。如果你不看好中國,你怎么做投資呢?
     另外一方面,即使仔細看看國際投資圈的LP們,(比如)去印度投資的,到底靠不靠譜,有多少掙到錢的呢?中國有完備的產業鏈、巨大的消費群體、崛起的下沉消費市場,我仍然相信中國有全世界最好的投資機會。
     今天大家開始思考這些問題,會覺得投資不容易。的確,今天做企業都不容易,是一個需要你重新思考產業鏈、鍛造這些產業鏈的時候。
     核心點還是要問自己:能不能靜下心來,把這些核心企業發展的基本規律、跟那些新的產業重新構造的東西思考清楚。
     如果能夠把這些想清楚,我覺得,這個市場還是有巨大機會的。只不過原來是靠隨手可撿錢掙錢的或者靠浪里淘金的機會,今天需要你去主動鍛造黃金、把這些機會找出來。
    
     謝謝大家!
    
     人工智能技術革命-南寧少年群毆事件-香港廢青暴亂(內在聯系)
    
     法國全國大罷工背后:難啃的法國養老金多軌制
    
     北大教授:中國教育徹底競爭化了是沒有出路的
    
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2019/12/9 20:03:47
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任正非:所有生意都將死亡
     
     (99%不是任正非說的。但“所有的生意終將消失”這個邏輯值得看一看。最好結合這篇一起看:人工智能技術革命-南寧少年群毆事件-香港廢青暴亂
    
     任正非說過一句話:所有的生意終將死亡,唯有文化生生不息!
     該如何理解這句話呢?
    
     所有的生意終將死亡
    
     當一個社會人人都是生意人的時候,就意味著人人都沒有生意可做。
     因為當競爭絕對充分的時候,一切利潤都會無限接近于0。
     同樣的商品,一定會有商家賣得比你更便宜;
     或者一定有平臺誕生,上面的東西更優惠!
    
     如果說淘寶革的是實體店的命,那么拼多多革掉的就是實體工廠的命。
     淘寶引發的價格戰,還只是實體店之間的價格戰,讓很多實體店消亡了。
     而拼多多引發的價格戰,則引發了實體工廠的價格戰,讓眾多工廠血淋淋的拼刺刀,很多工廠已經接近無利可圖,茍延殘喘。
    
     像美團/餓了嗎這種平臺,則引發了餐飲店的的價格戰。雖然很多餐飲店通過這些平臺每天都有源源不斷的訂單,但是商家要不斷的做促銷才有銷量,最后一算賬,利潤越來越薄。
    
     同樣的邏輯,在滴滴上開車的司機,這一兩年也只能賺到辛苦錢了,之前開滴滴的司機少,如今越來越多的人無事可做都去開滴滴了,叫車越來越容易,補貼越來越少,平臺的抽成也越來越多。
    
     如今,平臺和商家的關系是這樣的:平臺牢牢的卡住各大商家的脖子,永遠只給商家一息尚存的空間:當它們看你快要死的時候,就稍微松一點手,讓你喘口氣,你一旦活的歡快了,就立刻卡緊你,擼你一把,讓商家們“求生不得,求死不能”。
    
     這就是商家的宿命。
    
     最關鍵的問題是:拼多多也好,美團也好,滴滴也好,做了那么牛的事,它們自己也在虧錢,以拼多多的最新財報為例,它Q3季度的凈虧損高達23.35億元,虧損同比擴大至113%!
    
     商家不賺錢,平臺也不賺錢。這些平臺都是在從資本市場套利,如果哪一天資本市場泡沫破滅,那么整個商業體系將徹底變天。
    
     那么各種新經濟怎么樣呢?
    
     我一個做共享經濟(奢侈品租賃)的朋友,創業兩年擁有了幾十萬客戶和大量消費者,但是仍然在燒錢,利潤不足以支撐運營,上周因為融資不成功就關門了。
    
     再以當下最流行的直播購物為例,我一個朋友做了一個直播的公司,和很多網紅/主播合作賣衣服,去年好幾個億的營業額,仍然還是虧錢。
    
     再看看那些變地做抖音/快手的短視頻公司,雖然每天都高的曝光量,但是也就是看起來熱鬧而已,別人愿意看你裝瘋賣傻博出位,但是并不會給你錢,空有流-量,不能變現。
    
     我有一個預測,明年大量做短視頻的公司會倒閉,因為它們中的絕大部分作品,僅僅能生產笑料,但并沒有產生價值。
    
     放眼四望,如今很多公司看似干的風風火火,每天忙得不亦樂乎,其實都是怠速運轉。
    
     包括很多上市公司,情況又是另外一番有趣的景象,這里就不再描述了。
    
    
     唯有文化生生不息!
    
     首先,我們要看清一個趨勢:
    
     未來的時代,人都是依附各種平臺而生存,社會的主要關系不再是人和人之間的關系,而是人和平臺之間的關系。
    
     在各大平臺上,每個人都是一個生產者,也是一個需求者,可以自由對接,但是每個人都和平臺進行結算。
    
     因此未來社會上大量游離的,不再是生意人,不再是商人,而是各種價值創造者,也是一個個獨立的經濟主體。
    
     中國自古以來,從來沒有像今天這樣有那么多商人,幾乎全民皆商,人人都在創業,當然這是特定階段的產物。
    
     這個階段很快就會過去,未來是個體崛起的時代,個體模式將取代傳統的公司化模式。
    
     不是說未來不需要商業了,而是商業的業態進一步升級了。
    
     其次,之前的商業價值靠有形的產品承載,未來的商業價值靠無形的產品承載。
    
     千萬不要只迷戀有形的產品了,這個世界早就進入產能過剩階段了,社會早就不缺這些產品了。
    
     未來我們缺少的是什么?是精神指導,是學習,是陪伴,是寬慰,是幫助選擇,是放松娛樂,是身份屬性,等等這些無形的東西。
    
     而且人類的物質越發達,人類的精神就會越迷茫,越容易對無形的東西如饑似渴,比如精神認同,比如時間的節省等等。
    
     未來很多有形的產品都是不賺錢的,甚至可以是虧本的。但是它們承載的無形的文化屬性卻越來越值錢。
    
     舉個例子:美容產品的利潤越來越小,但是美容的過程的利潤越來越高;汽車的利潤越來越小,但汽車的后服務利潤越來越高;書本的利潤越來越小,但是開讀書會缺越來越賺錢,等等。
    
     未來有形的產品,利潤都會無限接近0。無形的產品,利潤會不斷膨脹。
    
     未來社會的商業關系,不再靠有形的產品去鏈接,而是靠無形的文化去鏈接。
    
     科技也是冰冷的,而且是可以被資本掌控的,只要有錢是能買到科技,唯有文化,才是未來一個公司的真正核心競爭力。
    
     未來人與人最大的區別,就是文化屬性的差別。
    
     文化的高低產生了認知的高低,未來高認知的人將徹底掌控低認知的人。
    
     因此,未來只有兩個產業能掙錢,一個是服務行業,一個是教育行業。
     當你不夠強大的時候,你要服務別人,這就是服務業;
     當你足夠強大的時候,你要教育別人,這就是教育業。
     在這其中,產品只是一個工具,而不是價值本身。
    
     通過文化提升自己的認知,再進一步提升自己的價值,才是未來一個人的立足之本!
     世界正在經歷一個千年之大變局,這句話不是隨便說說的。
    
     商業,也正在發生一場翻天覆地的變化!
2019/12/9 20:52:05
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從現在開始,中國所有生意都值得從頭再做一遍
     這是一個“悲喜交錯”的商業時代。悲觀者認為,中國開始做什么都不賺錢,因為過去所有傳統的商業邏輯正在被顛覆;而奮起者卻從中看到了商業重構的希望,認為中國所有的生意都值得從頭再做一遍!
    
     世間萬物有一個根本規律:先有大破才能有大立,舊生態總會不斷被新生態取代,這是一種必然。
    
     2019年,是大破之年,也是大立之年!
    
     現在一大批企業正在被淘汰出局,同時一大批創新型企業正在破土而出。
    
     如果弄懂了其中的商業變革邏輯,你會驚喜的發現:
    
     從現在開始中國所有的企業都值得從頭再做一遍。
    
     下面我們就系統的做一次呈現:
    
    
    
     1
    
     首先,我們先來看一下企業究竟為什么越來越難?
    
     先舉一個最簡單的例子:排隊。
    
     在排一列縱隊的時候,大家依次往后站立,每個人只能看到他前面的人得后腦勺,后面的人和更前面的人他都看不到,這些人如果做小動作他業無法察覺,這就是傳統的產業鏈結構:
    
     制造商需要先將產品賣給品牌商,品牌商再賣給渠道商,渠道商再通過各級經銷商賣給消費者。
    
     于是,消費者面對的是渠道商,渠道商面對的是品牌商,品牌商面對的是生產商,生產商面對的是技術商,技術商面對的是資本,資本面對的是金融市場。
    
     雖然是一環扣一環,但信息是不對稱的,而且被層層隔離。任何一個環節都很難摸清整個產業鏈。
    
     最大的問題來了:由于是一路縱隊,所以容易出現塔羅牌的效應,前面一個倒了,后面都會跟著倒下,一個環節被卡住滿盤皆輸。
    
    
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     現在就卡在了這個問題上,由于互聯網帶來的沖擊,消費者的購物路徑發生了很大變化,于是排在最前面的渠道商最先受到了影響,進而導致它身后的產業鏈產生了連鎖反應:
    
     對于渠道商來說,由于要跟電商拼價格,打折促銷已成常態,還要靠多拿貨來降低自己成本,這又導致了庫存。
    
     對于品牌商來說,雖然產品賣給了渠道商,但是渠道商的回款不能按時兌現,而且由于渠道商的打仗促銷行為,使品牌價值大大受損。
    
     對于生產商(工廠)來說,除了應收賬款越來越多之外,用工成本業越來越高,稅率負擔越來越重,再加上產品同質化嚴重,沒有附加值,利潤越來越低,工廠倒閉的越來越多。
    
     這就是我們現在看到的情況:每一個環節都越做越累、利潤越來越低、每一個環節都迫切想改變,但是由于受制于上下游環節的夾持,單方面努力根本無法扭轉局面。
    
     轉機在哪里呢?
    
     2
    
     任何事物都有兩面性,互聯網改變了消費者的購物路徑,給傳統商業帶來的危機,但同時業打開了信息壁壘,帶來了新的機會!
    
     還是以排隊為例,由于信息的公開性,無論你是哪一個環節,都可以直面其它環節了,隨著電商平臺、移動支付、社交平臺的發達,大家可以自由對接了。
    
     于是根本性變革發生了:這一路縱隊變成了一路橫隊,大家可以“面面相覷”了。當大家一列橫隊站在一起,誰高誰矮、誰在做小動作都一目了然,這時傳統產業鏈必然發生徹底改變。
    
    
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     互聯網把產業鏈從縱向拉成了橫向,讓大家平行、平等的站在一起,這是一個非常偉大的變革。
    
     傳統商業是一環吃一環,在產品經過的各個環節中,每個環節都會加價,然后再出貨,這是一種單向的賺“差價”模式。你的上游環節究竟賺了你多少差價,你是不知道的,你也不知道你的下游環節能賺它的下游環節多少錢,上下游環節是一種侵吞的關系,此消彼長,所以大家都是在互相保密。
    
     而現在完全不一樣了,舉一個最直接的例子:電商的普及,讓很多消費者(客戶)有機會直接跟各種品牌方接觸了,于是越來越多的消費者(客戶)更愿意跳過所有環節直接付錢給品牌方(生產方),這就導致現金會不增不減地直接到了品牌方手里。
    
     那么,這時中間的渠道方和生產商該怎么賺錢呢?
    
     所以這就需要大家之前有一個協議,按照每個環節的價值大家共同協定一個分配比例,品牌商拿到錢之后,再按照這個協議把錢分配出去。于是大家以契約條款為約束,組成了一條新的價值鏈,資源共享,彼此協作,各個環節井水不犯河水。
    
    
     這時,一個產品從生產設計,直到消費者手里,每一個環節都會變的很透明;未來每一個環節能賺多少錢,都是公開、透明的,而不像以前被捂著,層層保密。
    
     面臨這種更加公平、公開的商業路徑,原來那種利潤層層盤剝、運作效率層層衰減的縱隊模式,必然要面臨崩潰。
    
     那么,如何利用這個轉機去升級呢?
    
     3
    
     平臺化是公司發展的必然路徑。
    
     未來只有一種公司能生存,那就是平臺化公司。
    
     這句話適用于所有類型的公司。平臺化的本質,就幫助本行業的產業鏈從“縱隊”變成“橫隊”,從而使本行業建立一種協同生產的機制。
    
     平臺化的意義,其實是給企業乃至個人提供創造價值的機會,使之發揮1+1大于2的綜合效應,中國接下來一定會有越來越多平臺型公司崛起,比如阿里和騰訊,騰訊利用自己流-量將很多公司納入旗下,微信還成就了無數個自媒體人,阿里也兼并了很多公司,淘寶上還成就了很多店主,滴滴上有很多司機,除此之外還有各種直播平臺,自媒體平臺,等等無數個體或小團隊在上面崛起 。
    
    
    
     平臺化轉型不僅適用互聯網企業,也適用于制造業。
    
     每一個細分領域里的排名第一的企業,都有義務完成平臺化的轉型。
    
     制造業企業如何實現這個轉型呢?
    
     首先,該企業非常專注聚焦于某一品類,具備垂直打通、縱向整合的能力。比如從原料來源、設計開發、到生產營銷,再到銷售系統,后期維護。
    
     其次,企業必須統籌運營,建立一種協同機制,要把同種的需求、資源、渠道歸類整合,進行協作生產。
    
     這里還會有二級分工,比如對于服裝而言,做繡花的專門做繡花廠,做印花的專門做印花,賣拉鏈的專門賣拉鏈,然后還有很多細分的分工。
    
     于是企業背后可能不是一家工廠,可能是有一個工廠群,但可以能隨時被他們整合。而那些下游的中小工廠本身需要一場協同化的大生產,這樣才能避免碎片化的各自為營。
    
     比如當旺季到來,訂單一下子都來了,公司就可以把同類產品聚合在一起,今天你下、明天我下、后天他下,成了相對均衡的需求輸入。
    
     公司還可以根據零售的數據做精準匹配,促成零售端的數據向生產端更多地滲透,幫助生產端前置做一些計劃準備。數據互通,會使得零售和生產之間的協同效率增加,這就解決了產能過剩、使庫存降到最低。
    
     在統計學上,這就可以找出其中的規律,便于下次提前準備,這反而變成一個“有計劃”的生產了。
    
     因此在未來,制造業的生產一定會越來越具備“計劃性”,盲目、跟風、無序的傳統生產秩序導致的產能過剩,只有這樣才可以被徹底改進。
    
    
    
     我們可以有趣的發現:從“計劃經濟”到“市場經濟”,再到“計劃經濟”,這非常符合事物發展的客觀規律,就好比“看山是山,看山不是山,看山還是山”一樣,是一場豁然開朗的升級。
    
     這種例子有很多,比如淘寶的“淘工廠”,就是通過淘寶這個平臺通過整合了消費者的碎片化的需求,再給各個工廠去下單生產,因為淘寶組建了一個協同生產機制,我曾在阿里巴巴的邀請下,專門去參觀過淘寶的羽絨服生產工廠,和傳統工廠相比,它們的利潤率和庫存率都有很大改善。
    
     這就是一種社會化大生產,甚至可以實現按需生產、定制化生產。
    
     4
    
     最值得一提的是:
    
     公司平臺化之后還有一個核心任務:要給平臺上的各個環節進行授信,降低大家不必要的磨合損耗的成本。
    
     比如在過去,很多工廠擔心下游不能及時給貨款,而下游則擔心工廠的貨期或者產品質量,所以很多工廠的現金流變成了應收賬款,究其根本是缺乏一個具備公信力的平臺,這時平臺就可以發揮關鍵作用了。
    
     比如“淘工廠”為工廠開了誠信通和KA企業(授信企業)。這樣商家支付給平臺的費用就可以三到五天之內轉到工廠的賬上來。
    
    
    
     這就是企業的平臺化戰略,首先你要在本行業樹立權威性,然后把你的供應商、渠道商、店家等等都拉進來,從上下游關系變成平行關系,利用電商、線上平臺掌握消費者的需求數據,建立產、供、銷連為一體的運轉模式,然后建立快速反應的機制,實現小批量、短周期、快市場的生產。
    
     這也是一場社會組織的變革,就好像未來的戰爭一樣,所有部門均需要能各自為戰、化整為零,要求大家既要有單兵作戰能力,又要有協同作戰能力。
    
     公開化、共享化、協同化,才是公司發展的大勢所趨。打開公司的邊界,讓品牌共營、渠道共享、流-量互通,這是時代得大勢所趨。
    
     5
    
     無論一個多么小的公司來說,都必須完成平臺化的升級,比如一個廣告公司,也以公司名義去接單,然后再分包給個人。公司在業內的口碑和公信力,決定了它獲取訂單的能力,公司可以用信用為擔保去接到訂單,然后再將訂單分包給個人,這才是未來公司要做的事。
    
     所以平臺化不只是大公司的方向,而是所有公司的必然方向。
    
     當公司做到一定程度,可以孵化各種小而美的個人或品牌,這就是未來小企業的做大做強的方式。
    
     制造業企業也可以采用這個邏輯,企業可以和上下游企業成立的合資公司,這些子公司依然是平臺化公司,上面可以有各種更加細致/團隊乃至個人,最重要的是:公司一切都會按照可上市公司標準去操作,做到一定程度既可獨立IPO,也可以兼并重組方式走向資本市場,從而獲取更多的資源支持。
    
    
    
     所以,未來一個公司最核心的資產,其實是它的品牌和信用。只有企業擁有足夠的品牌和信用,才能獲取訂單,才能攬下各種大工程,才能讓你的分包個體放心為你生產。
    
     只要你的信用還在,只要你的品牌還有影響力,你就永遠不會倒下去。
    
     如果一個公司既沒有品牌價值,也沒有協同生產機制,那就沒有必要存在下去的理由了,這就是很多企業越來越困難的原因。因為他們的結構是封閉的。
    
     于是社會的基本結構,正在從“公司+公司”,變成“平臺+個體”。無數平臺在崛起,同時無數個體在平臺上執行任務。
    
     企業開放化和平臺化之后,你的股東、員工、渠道、產品都在逐漸開放。海納百川,有容乃大,萬物皆不為我所有,萬物皆為我所用。一切組織必須打開自己的格局,敞開胸懷擁抱世界。
    
     社會也會因此再更加自由和包容。同時,未來的一切生意都是光天化日之下進行,每一筆訂單都是眾目睽睽之下產生;我們必須適應在大庭廣眾之下展開工作。
    
     未來的經濟運轉中,只有四種角色:
    
     1. 負責國計民生的資源型企業;(國企、央企)
    
     2. 負責產品流通的平臺型企業;
    
     3. 在各種細分領域里有獨特產品或服務的小公司;
    
     4. 承接各種小公司業務的個人或價值主體。
    
     以此為基礎,一切商業邏輯都將被推倒重建,一切規則都會被改寫。
    
     這更是一場責任、權利和利益的再劃分。
    
     6
    
     如果再結合公司的進化史來看待這個趨勢,公司的股份化,是西方給世界的貢獻。公司的平臺化,則是中國給世界的貢獻。
    
     股份化的本質,是把公司拆分,在股票交易市場上交易,被很多人公開持有。
    
     平臺化的本質,是把很多分散的公司統一聯合起來,各盡其才,各取所需,成為一個聚合體。
    
     股份化是合久必分,平臺化是分久必合。
    
     如果再上升一個高度,中國最大的平臺就是“一帶一路”,恰恰也是我們提倡的“人類命運同體”。
    
    
    
     大家再想想我們中華民族的圖騰——龍。
    
     中國人的圖騰為什么是龍呢?
    
     龍其實就是一個聚合體,它有魚的鱗,牛的頭,蛇的身,鷹的爪,鹿的角。在中國古代,各個部落之間是分散而凌亂的,每個部落的圖騰都是不同的動物,比如魚、牛、蛇、鷹這些,后來部落實現了大一統,這時用什么作為圖騰呢?那就取每個部落圖騰的最大特點,比如鷹的爪子,牛的頭,魚的鱗片,最終綜合成了龍。
    
    
    
     所以中國人自古以來就有協同和聚合的基因,中國人對“和”的理解是極其深刻到位的。
    
     2019年,就是世界經濟的轉折點,中國人的智慧將在下一個時代里發揮主導作用。
    
     一大批企業倒下是必然,一批新型企業崛起也是必然。
    
     只有看透趨勢的人,才能永遠立于不敗之地!
    
2019/12/9 21:09:03
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